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Apolo XIII una crisis de la que aprender…..

Written on September 7, 2010 by Ricardo Conesa in Uncategorized

Todos  dependiendo de la edad, o bien recordamos o bien hemos visto en la película los difíciles momentos por los que pasaron los astronautas de la misión Apolo XIII que desafiando a la superstición partió  el 11 de abril de 1970 a las 13 horas y 13 minutos de cabo cañaveral en Florida.

Su experiencia de éxito en como solventar una crisis, aunque en principio nos parezca lejana,  a mi entender,  nos puede aportar referencias y enseñanzas útiles para la situación actual de crisis del sector del automóvil.

Las claves del éxito para solventar la crisis del Apolo XIII fueron en resumen:

  • Una tripulación entrenada y preparada.
  • Procedimientos,  simulaciones y soluciones desarrolladas para situaciones de crisis
  • Apoyo de Houston
  • Prioridades claras
  • Uso inteligente e innovador de los recursos
  • Ahorro de costes “donde se podía” para concentrarlos “donde se debía”

Una tripulación entrenada y preparada: La tripulación del Apolo había sido formada y entrenada para conseguir posarse en la luna pero también para enfrentarse a otras situaciones y peligros. En general en nuestro sector no hemos aprovechado la época de bonanza para prepararnos y formarnos, especialmente en formación de negocio. En las marcas y en los concesionarios se ha tendido mas a una formación (información) especifica de los procedimientos o mensajes de la marca pero no en como realmente detectar oportunidades y aprovecharlas, enfrentarse a las amenazas  o como hacer un uso eficiente de nuestros recursos.

Las consecuencias han sido que, salvo excepciones, no es fácil hablar un lenguaje de negocio y muchas concesiones y marcas están teniendo dificultades para diagnosticar la situación y sobre todo poder fijar prioridades , hacer planes y tomar decisiones correctas para salir de la situación de crisis.

Procedimientos: Mientras que los astronautas y el centro de control de la NASA tenían completos sistemas de información, habían definido procedimientos de actuación y habían simulado que hacer si sucedían determinadas percances, en el sector, como en casi todos los sectores, pensábamos que la situación de bonanza iba a continuar eternamente y en general no se definieron buenas bases de datos de clientes, ni se desarrollaron sistemas de seguimiento o captación, en muchos casos era más fácil y barato esperar a  que el cliente fuera por nuestra empresa. Tampoco se hizo un control de costes y rentabilidad adecuados. Las marcas impusieron estándares en muchos casos caros e ineficaces,  los concesionarios sin tener muy claro cuál era el beneficio o valor para sus clientes se embarcaron en gastos e inversiones excesivos, todo esto unido a la falta de capacidad de respuesta rápida a la reducción de la demanda, han provocado una situación de exceso de recursos ineficaces que unidos a la falta de procedimientos, están asfixiando la tesorería y la rentabilidad de redes y marcas

Apoyo de Houston: todos recordamos la famosa frase “Houston, Tenemos un problema”, ¿se podría sustituir por: Moncloa, Almusafes, Figueruelas, Vigo, Munich, Volksburg …. Tenemos un problema?. Creo que no, y aunque en ambos casos la posibilidad de apoyar materialmente  era difícil, en un caso por la distancia y en el otro por la falta de recursos financieros de las marcas, donde se pueden establecer diferencias es en el trabajo en equipo y la búsqueda de un fin común, mientras que en 1970 fue traer a los astronautas sanos y salvos,  en 2010  no se percibe un trabajo en equipo entre fabricantes, proveedores, concesionarios. No se aprecia que las marcas realmente se sienten con los concesionarios a hacer planes de negocio y con sentido autentico de socios se piense conjuntamente en  cómo salir adelante. En la mayoría de los casos se trata más de resolver el problema de cómo colocar los coches que me sobran, sin pensar en las consecuencias y en el futuro de las redes y por tanto también de las marcas.

En cuanto a “Moncloa, tenemos un problema”, ni hay un solo astronauta planteando el problema común,  ni la respuesta, ni el objetivo de Moncloa es tan claro como “traer los astronautas de vuelta”,  el gobierno en mi opinión con todos los sectores pidiendo ayuda, está más pendiente de la imagen pública que de ayudar al sector del automóvil y buscar formulas posibles.

Prioridades: En el Apolo una de las claves fue el desarrollar un plan con prioridades claras de por dónde empezar, como seguir e ir realizando los pasos previstos, plan que todos conocían y seguían, y mientras unos se ocupaban de ejecutar las fases iníciales otros ya estaban trabajando en las siguientes. ¿Podemos ver algo así en las empresas del sector?, individualmente es posible en algunas empresas, pero en general parece que se están dando bandazos y recurriendo a ahorros de costes y acciones aparentemente no fundamentados y más frutos del pánico que de un análisis y un plan.

Uso inteligente e innovador de los recursos La tripulación del Apolo  pudo volver a la tierra gracias a la utilización del módulo lunar que, aunque su finalidad era llevar a dos de los astronautas hasta la superficie lunar, inteligentemente, se uso para garantizar la supervivencia de la tripulación hasta casi la entrada en la atmosfera terrestre. También supieron, con la ayuda del centro de control, como transformar  cajas, tubos, cinta aislante etc., en un filtro del monóxido que les permitió respirar hasta la vuelta. Otra vez ¿podríamos hacer nosotros  algo parecido?, nuestras instalaciones y activos se pueden utilizar inteligentemente en actividades complementarias y otras actividades, podemos usar nuestros recursos de personal infrautilizados en otras actividades de marketing, bases de datos , CRM, ventas cruzadas. Mi observación me dice que quizás no se esté haciendo.

Ahorro de costes “donde se podía” para concentrarlos “donde se debía”  En la misión era imprescindible contar con suficiente energía eléctrica para poder utilizar el ordenador que accionara los motores y permitiera reorientar la nave en el ángulo correcto de entrada a la tierra. Para poder disponer de los amperios requeridos fue imprescindible reducir el consumo al mínimo, desconectando todas las funciones no necesarias y reservando la energía para el momento de la verdad.

El problema para aplicar esto en nuestra industria es que hay muchos casos en que no es fácil saber cuál es el verdadero sentido del negocio, el saber qué es lo imprescindible para nuestros clientes y lo que nos permite vender con márgenes y lo que deberíamos cuidar como base del negocio.  Si no lo sabemos claro y nos dejamos llevar por lo que siempre se ha hecho, “los clientes lo que quieren es calidad” sin profundizar en que significa calidad, es muy difícil separar la paja del heno y realmente prescindir de aquellos gastos no relevantes e incluso saber cómo potenciar aquellos que realmente nos sirven para vender rentablemente.

Es posible que esta sea un visión negativa de nuestra industria, que creo que podría hacerse extensiva a otros sectores y a otros países, industria del automóvil que por otra parte ha hecho y está haciendo un esfuerzo extraordinario para reducir las emisiones y ofrecer productos cada vez más sofisticados y eficientes.

Pero a mi entender lo importante a aprender del Apolo XIII es que, con imaginación, funcionando en equipo y sobre todo con ganas de trabajar y afrontando los problemas con orden y preparación se puede salir reforzado de la crisis.

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